在未来很长时间内,连锁经营都是品牌做大做强的最好方式。

餐饮、酒店、服装、教育等等,很多行业都可以采用连锁经营模式。

但是,有一个必须承认的事实。连锁经营模式从诞生到现在,经过150多年的历史,进入中国也有30年。这种商业模式的发展已经非常成熟,但是直到今天,能做成功的连锁品牌,依然是九牛一毛。

在深度接触了几百个经营失败的连锁品牌后,蛋解创业发现,连锁品牌经营失败,有两个最主要的原因。

用单店思维经营连锁

很多创业者有过这样的体会,原本一家店可能经营的很好,两家店也勉强能应付,三四家店的时候就已经有了无力感。到了十家店,已经有很多环节顾及不到。 

运营一个连锁品牌,与经营一家门店有本质的区别。但是很多人却用经营门店的思维,去运营连锁。最终的结果,就是死在了扩张的过程中。

单店经营和连锁经营的区别究竟是什么呢?

单店经营,主要做的是产品和服务。

单独一家店铺的成功,可能是因为具有自身独特性的偶然因素。

一家理发店,可能因为理发师的手艺,能够一直生意很好;

一家小餐馆,可能因为服务做的好,积累了一大批回头客;

一家奶茶店,可能因为周围的人爱喝,每天都排满长队。

但这些偶然的因素,未必能够支撑很多家店同时成功。

比如理发店,如果你开了两家店,必然要聘请新的理发师,如果这个理发师的手艺和你有差别,那就很难在保证第二家店的成功。

所以,当你决定做连锁扩张的时候,必须弄清楚连锁经营和单店经营的区别究竟是什么?

连锁经营做的是品牌、财务、供应链、仓储物流等方面的管理和运营。

单店的成功,有其偶然因素。但连锁的成功,是要把这种偶然因素变成统一的必然因素。

假设一家小餐馆,是因为服务做的好,每个客人的感觉很贴心。那么在做连锁经营的时候,就要把这种服务变成一个统一的必然因素。那么这个时候你作为老板,不能再像单店那样亲自去做服务,而是要制定一个服务标准,让所有的服务员都按照标准执行。

比如以优质服务著称的海底捞,每一家海底捞门店,从顾客进店开始,到点餐、用餐、离店,整个的服务流程与内容,基本上都是统一的。通过统一的服务,把单店成功的偶然因素,变成多店成功的必然因素。

当然,服务只是其中的一个环节。当你想要做连锁扩张的时候,从产品、服务到运营的每个环节中,找出可以统一的因素,进行复制。这是连锁的基础。

但仅仅是经营思维的转变,还远远不够。更关键的是,怎么执行,这就要提到连锁经营失败的第二个主要原因。

“连”是基础,“锁”是核心

很少有人探究连锁之中的“连”和“锁”究竟是什么意思。“连”的是什么?“锁”的又是什么?

大部分失败的连锁品牌,都是“连而不锁”。

我们上面所提到的经营思维的转变,将单店成功的因素进行复制,这只是“连”。而如何保证这些复制的因素,能正常的运转,则是“锁”,也就是要搭建完善的标准化、规范化、信息化运营管理体系。

在这方面,麦当劳一直是连锁领域学习的标杆。那么麦当劳究竟是怎么做的呢?

首先从产品的标准来看,麦当劳对食品有严格的要求。所有门店的食品质量和配料相同,在食品加工的每一个环节,都有一系列严格的质检标准。

同类汉堡的每一片面包厚度和直径都相同;

面包中的气泡直径0.5毫米,以此来保证最佳的口感;

汉堡中每一片肉,质量、配方、大小、形状,都有统一的标准。

麦当劳对所有食材,都有严格的标准。那么又是如何保证这些标准,能在实际经营中实现呢?

针对这一点,麦当劳制定了非常详细的操作流程。

所有原材料和配料,都要按照生产日期和保质期的顺序,进行摆放;

煎汉堡时,每一片肉要煎多长时间,中间要翻动几次,翻动的顺序和动作,都有严格的标准。

我们日常做饭,很多时候都是根据经验。但是在麦当劳,必须严格遵守标准。所以无论去哪家店,你会发现吃到的食品,都一样。

除了产品,麦当劳在服务上也有严格的执行流程。

单店做得好,为什么一开连锁就不行?99%成功的连锁品牌都做对了这2点!-优客号

就连桌子用的抹布,怎么折叠都有统一的标准。

这种顾客根本不会注意到细节,都有要求。原因在于,折叠好的抹布,在使用的时候,可以更长时间的使用,避免了频繁更换抹布,提升了工作效率,在快节奏的工作中,最大程度的保证顾客用餐的桌面是干净的。

麦当劳在每一个细节都做到了极致,但这些我们能够看到的,只是“连”。如果只学到这些表面能够看到的标准,很容易陷入“连而不锁”的困境。

举个例子:麦当劳为了保证每一位顾客吃到最佳的食物,对已经加工好的食品,有严格的品控标准。超过一定时间,还没有销售出去的食品,就会被处理掉。同时,还要求顾客等待时间少,所以永远不会在顾客下单之后,再进行食品的加工,都要提前准备好。

如果直接学习这样的制度,则很有可能造成大量的浪费,极大的增加成本。

但麦当劳在备餐的时候,每5分钟就会监控一次食品保存量,并且根据每小时不同的销售状况,进行相应数量的备餐,这个过程中有很复杂的计算过程。但就是这个制度,成为了食品质量的保障。

在麦当劳经营的所有环节中,都有标准化的执行流程,以此保障整个体系的顺利运转,这就是“锁”。

将“连”和“锁”同时做好,才是连锁经营能够成功的基础。而大部分经营失败的连锁品牌,都是只做到了“连”,却忽略了“锁”。

主要的原因是,“连”的实现相对容易,而“锁”却是需要验证。在进行品牌扩张之前,你也可以制定统一的产品标准和服务流程,但却无法保证整个体系能够顺利运转。

幸运的是,经过150多年的发展,连锁经营这种商业模式已经非常成熟。今天的创业者,有很多成功的经验可以学习。

谋势发展:单店如何实现向连锁店经营转变

化妆品专营店成为发展最快的销售终端,化妆品行业的扩张也呈现出这样的趋势:大连锁全国布局,中连锁全省扩张,小连锁区域圈地,熟悉了这个行业之后,大多数的经营者都在探索新的发展思维,争取获得更大的发展。对于经营了多年单店的经营者来说,要想获得更大的发展,就必须实现扩张。

熟悉了经营管理和销售技巧之后,开多几家连锁是最有效的扩张,经营者有了想法之后,必须做好科学务实的规划,并按照规划实施,就可以实现从单店到连锁店铺的转化。XXX化妆品连锁加盟认为:中国城市化进程在进一步推进,原本在一二线城市才能看到的化妆品加盟店,已经开到了三四线城市,甚至是小城镇。随着城市的扩张,城镇居民购买力的提高,为化妆品加盟店提供了更大的发展空间,也为单店进行连锁发展提供了很好的机会。提前规划在进行连锁经营之前,对自己的实力应该有一个客观的评估,并对周边的化妆品店的布局有一个大概的了解。

从自身的实力和竞争市场考虑,建议经营者向同一级或下一级市场尝试连锁经营。比如你之前一直是在县城开单店,可以选择一些消费能力比较高的乡镇尝试连锁经营,探索和积累连锁经验,这样经营起来会比较得心应手,积累了资金之后,再考虑下一步的扩张。挺进大市场要想做大买卖,就必须到大市场。

经过在乡镇市场的连锁探索与积累,在积蓄了一定的实力后,可以考虑进军地级市场,扩大店面的经营规模,在大地方,可以尝试开战略性大店,尝试不同层次的经营,为进军更大的城市做准备。要记住一点,在进军大市场的时候,一定要循序渐进,不能好高骛远,才能实现做大做强之梦。做好人才储备要想打江山,就必须招兵买马,麾下有能征善战的精英。

对实行连锁经营之后的人才配置,要有一个全面的思考,最好是提前做好人员培训,从店长到店员,都应该有充足的人员可以调遣。要知道,能否开一家店靠资金,能否成功经营一家店靠人才,优秀的经营管理人才能够在连锁扩张之中带来更多的利润。对企业来说,品牌和口碑都是做出来的,对想扩张的单店老板而言,这也需要一个规划和积累的过程,拥有了实力之后,进军更大的市场,这应该是每一位有野心的老板都想做到的。

连锁经营十六常见个问题

问题一:连锁就是复制
问题二:连锁经营一定要坚持“六个统一”
连锁最初传入中国时,许多连锁企业认为连锁经营就是要追求“六个统一”:统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。以便于自己品牌形象统一,给消费者传递的信息统一。

近些年来随着连锁在国内的深入发展,人们逐渐认识到连在统一的思维下需要根据企业和市场环境做出灵活的调整。
问题三:连锁终端要卖企业最好的产品或服务
许多连锁企业追求在自己的连锁终端向顾客提供最优秀的产品或服务,认为这样做吸引顾客,创立品牌,之所以有这样的认识就在于许多连锁经营商对于自己的盈利模式不清楚。提供最好的产品或服务并不难,难点在于所有的连锁终端都能提供这样的产品或服务吗?不管对于技术标准的操作要求和成本控制,还是对于物流配送的可行性,连锁企业必须进行全面的衡量判断,不能想当然。
问题四:管理制度完善了,管理自然就到位了
许多连锁企业会制定比较完善的管理制度,形成自己的连锁管理体系,并通过发放各种各样的管理手册,希望通过手册来加强对连锁店的管理,认为手册完善了,管理也就到位了。

这仅仅是起步阶段,连锁店有了手册不见得就有了管理。一是有些东西并不是靠手册来形成的,比如企业文化这个影响企业发展的核心因素;另外,管理执行是存在许多企业的问题,就算相同的手册在不同的人来操作可能会形成不同的结果; 而且,手册的固化需要不断的强化培训和督导,日积月累才能逐渐形成大家的共识和操作依据。最后,在连锁企业的发展壮大过程中,需要不断的升级自己的管理体系。

问题五:连锁经营企业一定要有专利产品
许多连锁经营者认为企业一定要有专利,专利越多优势越大这样才能保持竞争力,控制加盟商。这种认识在某种程度上就是误解了连锁产生的根本原因,连锁的产生首先是基于优秀盈利模式,优秀的盈利模式除了包括优秀的产品和服务之外,更重要的是将产品和服务销售给顾客的这所有的过程管理,专利不是长远发展的法宝,不易模仿的盈利模式是企业真正的核心优势。
问题六:做连锁的目标就是发展加盟商
目前国内特许加盟开展的火热,不少连锁借加盟迅速作大,动不动就发展上百家加盟商,短期经济效益让人眼红,让很多连锁企业误以为做连锁就是为了日后的特许加盟。

其实,特许加盟也仅仅是连锁经营发展的一个过程而非目标,加盟是为了整合社会资源,形成合力,扩大企业的连锁规模。为了做“盟主”而发展加盟商连锁企业说到底并没有形成能支撑企业持续发展的企业价值观,失败只是早晚。

问题七:品牌建立起来就可以做连锁加盟了
许多企业认为连锁经营就是靠品牌推动,没有品牌也就没有连锁,这种对连锁的片面认识,导致企业为了发展连锁招商加盟,花大量的资源投入广告,希望提高品牌知名度,并借品牌知名度吸引加盟商,藉此形成良性循环。

我们认为品牌是连锁经营的纽带,不同的连锁终端靠品牌汇聚起来。在品牌之上,需要一套优秀的盈利模式。如果盈利模式清楚,终端能够赚到钱,管理也到位,做连锁就会轻松很多。
问题八:总部可以靠加盟费赚钱
研究连锁发展的历史,没有任何一家企业能够靠收取加盟费赚钱,相反,连锁总部需要为加盟商投入大量的管理和培训,会耗用不少资源。

否则,一旦经营环境变化,加盟商的很可能要求退出,令总部损失惨重。
问题九:无节制的发展加盟
目前国内相当多企业在不具备加盟条件下大肆发展加盟商,往往是今年做回盟主,明年就关门。这是为什么呢? 排除这些企业本身不重视知识产权的保护不说,无节制的发展加盟是一个重要原因。在踊跃加盟的表面后,加盟商的理念不一致,动机也不一样,实力参差不齐,有些人根本就不怀好意,有些人在赚钱的时候高兴,一旦出现经营困难,马上跟“盟主”翻脸,甚至做起损害“盟主”的事。

因此“盟主”必须进行严格的筛选和调查,宁缺毋滥,并以严格而明确的管理体系进行约束和支持。
问题十:加盟前不全面考察连锁“盟主”实力
随着连锁加盟在我国的深入发展,越来越多的小投资者在创业时的选择倾向于加盟一家有实力的连锁“盟主”,这是没有问题的,但是在区别是否是一个有实力并且优秀的“盟主”上往往存在很多误区,下面结合实际谈谈加盟商应该如何选择有实力并且优秀的“盟主”,主要考察一下几点:
1, 企业的资质
2, 企业的发展历史
3, 企业的管理水平
4, 企业的盈利模式
5, 企业的财务状况
问题十一:连锁管理重总部建设,轻终端管理
现在许多连锁企业都在积极进行总部的平台建设,认为总部搭建好管理平台,终端自然会运作顺畅。这是非常错误的。总部的一切工作都应是建立在终端需求的基础上,一切为终端服务,并和终端基层共同战斗。

总部的管理体系建设成效,也应以终端表现来检验,如果终端认为过于繁琐而起不到多少促进作用甚至起到反作用,总部就应深入检讨。总部决策人员应该定期巡访终端,不仅仅是检查督导,更重要的是听取终端对总部各个管理职能的反馈和建议。
问题十二:重视终端销售业绩,忽视基础管理
在销售竞争日趋激烈的今天,许多企业加大了对销售人员的业绩考核,比如连锁企业在发展初期中,总部只对终端的店长作出业绩要求,认为业绩优秀,其他方面自然就不错,对基础管理不闻不问。

这个现象在连锁行业相当普遍。
问题十三:终端销售业绩不好是店长的责任
许多连锁企业在每个月的销售进行总结的时候都会发现,总会有一些终端销售业绩不理想,于是总部管理人员会天天电话询问,督导审计也会重点光顾,并且很当然得出结论:这个店长不合格,进而“很及时”的撤换掉店长。
根据连锁的特点和规律,由于连锁终端众多,出现一些不能赚钱的终端丝毫也不奇怪,总部在接到终端销售亏损的报告后,应在第一时间做出反应,比如进行审计,派督导员进行调查,都是很有必要的,然后总部将对调查结果给出自己的判断,是属于市场环境的恶化、总部营销不到位、基础管理缺失抑或其他方面的原因,再根据不同的原因给与不同的对策,比如强化培训,或者主动进行促销。

问题十四:照搬国外一流连锁企业的管理体系
绝大部分连锁企业认为一定要建立起完善的连锁管理体系,并且在企业建立之初就积极的开始这项工作。
对于什么样的体系是优秀的,很多连锁企业不遗余力的在优秀的连锁巨头身上寻找答案或照搬它们的管理。这是不对的,每个企业都有自己特殊的行业背景、企业特点,我们只能提取优秀企业在管理中的思想喝精华,比如精细管理思想、全面培训思想等等,经过加工转变为具体的管理体系。完全照搬它们的做法要么会导致自己撑死,要么会水土不服。

问题十五:总部大权独揽
相当多管理层对终端管理不放心或者喜欢大权独揽,对连锁总部和终端在管理中扮演的角色不能清楚地认识,终端大小事务都要早请示晚汇报,终端亦小心翼翼,生怕踏错一步。结果,大量事务性工作聚集到总部,总部不堪重负。我们认为,总部和终端的在管理上应各尽职责,演好自己的角色,总部在管理定位上应该主要明确为“策划者和督导者”,对企业的发展作出科学详细的规划,并督促到终端的执行。

终端应主要明确为管理的“执行者和反馈者”,对企业的管理体系认真执行并积极反馈。总部不能为终端包办包干,总部应做好自己战略和管理层次的工作,积极鼓励授权终端处理事务性工作,并不断完善工作流程。

问题十六:忽视连锁企业发展过程中的经营风险
发现国内的连锁企业在发展过程中基本上都要经历一些固定的阶段和经营风险:

1. 个体的第一桶金

2. 连锁萌芽

3. 第一个风险:单店盈利开始下降
在经历了迅速而短暂的原始积累和规模扩张后,企业首先开始出现门店盈利开始下滑的局面,甚至有些以前盈利良好的门店也开始出现预警。一般问题会出在知识产权保护、产品更新、门店选址方面。


4.再扩张
企业在解决第一次风险后会进入一个规模扩张的阶段,这个阶段的主要特点就是大规模的建店,完成战略转型。

5.第二次风险:扩张太快导致管理混乱
面对如此多的门店和越来越复杂的业务流程,企业内部出现了混乱,包括思维和文化混乱、业务部门效率低下、人才紧张、成本急剧飙升、人员流动加快、产品不再受顾客欢迎、资金预警等等,似乎所有的问题在一夜之间爆发,企业决策者夜不能寐,这时应有壮士断臂疗伤的勇气和决心,梳理盈利模式,建立并完善连锁管理体系,建立自己的核心价值观,寻求战略资源渡过危机。

6. 创新循环
渡过危机的企业开始进入良性发展轨道,并意识到创新的重要性,在产品、管理体系、营销、、三流(物流、信息流、资金流)交换等各方面不断创新发展模式,强化和稳定自己的盈利模式,企业会进入成熟发展阶段。

如何做好餐饮连锁品牌策划

[摘要]品牌策划就是使企业品牌或产品品牌在消费者脑海中形成一种个性化的区隔,并使消费者与企业品牌或产品品牌之间形成统一的价值观,从而建立起自己的品牌声浪。因此,要做好餐饮连锁品牌策划必须要注意以下八点:
品牌策划就是使企业品牌或产品品牌在消费者脑海中形成一种个性化的区隔,并使消费者与企业品牌或产品品牌之间形成统一的价值观,从而建立起自己的品牌声浪。

其二,餐饮连锁品牌策划人不仅需要帮助企业制定品牌战略,还要帮助企业把战略细化,协助企业执行,以一步一步的带领企业实现战略目标。换句话说,餐饮连锁品牌策划人不是简简单单卖方案的人,而是会做冷板凳,能够将品牌理想变为现实的人。
其三,有很多餐饮连锁企业嘴上说自己做品牌不是为了短期利益,但在实际合作过程中,依然是为了追求快速的短期利益,刚开始投入,就马上想着要收益,殊不知做品牌实质就是做投资
,获取收益肯定需要一定时间,就像开花结果总需要一定的时日一样。因此,品牌策划人要帮助企业建立正确的品牌观,不能急于求成,老盘算今天投入,明天就要产出。

其四,餐饮连锁品牌策划人要有足够的防范意识。品牌策划人的利润是建立在餐饮连锁企业利润增长基础上的,只有企业的利润增加了,品牌策划人才能获得真正意义上的利润。所以,很多品牌策划人都喜欢说自己是在帮别人带孩子,孩子大了,却很有可能就不认这个娘了。

事实上也的确如此,兔死狗烹的现象的确很多,兔没死,狗已烹的现象也不少见。加上一些寻求咨询公司合作是假,骗取方案是真的无耻企业,可以说,许多品牌策划人在没见到兔子时就被企业给烹了,委实悲壮,也的确卑鄙。
其五,餐饮连锁品牌策划人要具有企业家精神,也就是说,要具有诚信、创新、合作、敬业四种精神元素。

具体阐释 可以参考拙作《品牌策划人必须具有企业家精神》。
其六,不仅餐饮连锁企业在决定打造品牌之前要精心选择品牌策划人(或者说选择品牌策划公司),品牌策划人更要精心选择企业。对于不可救药的企业,不能为了赚取策划费而盲目承诺,盲目合作。

例如,远卓品牌策划公司始终坚持双向选择,对于感觉不适的企业,公司坚决不与其合作。至于不可救药的具体表现,限于篇幅,笔者在此就不赘述了。
其七,餐饮连锁品牌策划人也要懂得售后服务。服务合同到期后,不能代表服务完全结束。

餐饮连锁品牌策划人需要定期关注曾经服务的品牌,给予其适当的提醒和建议,以帮助其健康成长。
其八,餐饮连锁品牌策划人要注意天天练内功。品牌策划是一种需要广博知识作为基础的职业,加之面对的客户五花八门,对知识补充速度要求近乎苛刻。

连锁店体系的优缺点?

连锁经营的制度优势在流通领域,连锁经营将分散理财的零售网点组织起来,形成具有足够规模的企业。科学的制度安排,有利于降低交易费用,能使连锁企业与上游企业及下游顾客形成长期的信任合作关系,有利于连锁企业获得良好的发展。

1.直营连锁的制度优势。包括:(1)规模优势。在直营连锁的经营方式下,总部对同属于某个资本的多个店铺实行高度统一的经营,总部对各店铺拥有全部所有权和经营权,包括对人、财、物及商流、物流、信息流等方面实行统一管理。这种制度安排有利于集中力量办事,可以统一资金调运,统一人事管理,统一经营战略,统一采购、计划、广告等业务以及统一开发和运用整体性事业,以大规模的资本力同金融界、生产部门打交道;在培养和使用人才、运用新技术开发和推广产品、实现信息和管理的现代化等方面,也可充分发挥连锁经营的规模优势。

(2)经济优势。功能集中化体现了直营连锁的经营经济优势。如利用总部统一集中大批量进货,容易开发稳定的供货渠道和获得折扣,以达到减少管理费用、降低经营成本、比较低价格出售商品的目的,而这是独立零售店所不具备的优势。

(3)技术优势。在各个零售连锁店工作的从业人员,虽然人数少且不一定都很专业,但因有总部的Know-how直接指导和援助,仍然可使连锁店获得预期成果。2.特许连锁的制度优势。

特许经营的核心是特许权转让,通过总部与加盟店一对一地签订特许合同,总部在教给加盟店完成事业所必需的所有信息、知识技术的同时,还要将店名、商号、商标、服务标记等在一定区域内的垄断使用权授予加盟店,并允许其在开店后继续经营。所以,特许经营的制度优势主要表现在其对连锁体系中经营者(盟主)、加盟者、消费者三方的好处上。(1)特许连锁经营对盟主的好处:第一,盟主既节省了资金,也获得了扩大市场的机会,能够提高其知名度,加速连锁事业的发展;第二,盟主开展新业务时,有合伙人共同分担商业风险,能够大大降低经营风险;第三,加盟店是盟主稳定的商品流通渠道,有利于巩固和扩大商品销售网络;第四,盟主可根据加盟店的营业状况、总部体制和环境条件的变化调整加盟店数量和布局策略,掌握连锁经营的主动权;第五,统一加盟店的店面设计、店员服装、商品陈列等,能够形成强大而有魅力的统一形象,有助于企业品牌的塑造。

(2)特许连锁经营对加盟店的好处:第一,没有经验的创业者也能经营商店,可以减少失败的危险性;第二,能借用连锁总部的促销策略;第三,用较少的资本就能开展创业活动;第四,能进行高效率的经营,能够受到总店的参谋指导,可以持续地扩大和发展事业;第五,能稳定地销售物美价廉的商品,并能够专心致力于销售活动;第六,能够适应市场变化。(3)特许连锁经营对消费者的好处:第一,标准化的经营使消费者在任何一个加盟店都能享受到标准化的优质商品和服务;第二,加盟店通过扩大规模、简化环节,降低了销售费用,使消费者能享受到物美价廉的商品和服务。3.自由连锁的制度优势。自由连锁是在保留单个资本的所有权的基础上实行的联合,各分店都独立核算、自负盈亏、人事自立,总部对各分店的管理功能较弱,侧重于指导和服务功能。

自由连锁的优势体现在以下几个方面:(1)灵活性。在自由连锁的经营方式下,各分店有较大的独立性,因此灵活度较高,能充分调动经营者的积极性,迅速跟踪市场行情作出及时有效的调整。(2)学习性。自由连锁各分店具有横向联系,有利于相互学习、共同发展。

(3)流通性。自由连锁将两个以上流通环节的职能互相结合,能够实现流通的“纵向组合“并发挥出更高的效能。例如,自由连锁可以在批发和零售职能相结合的基础上,引入设计、加工的职能,从而提高商品的附加值。(4)获利性。

自由连锁总部是由加盟店集资组成的,所以加盟店可以得到总部利润中作为战略性投资的、持续性的利润返还。连锁经营的效益优势连锁经营之所以能取得良好的经济效益,最根本的原因在于把现代化工业大生产的原理应用于零售业,实现了商业活动的标准化、专业化和统一化。这也构成了连锁经营产生规模效益的重要基础。

一方面,先进的营销技术可以在众多的店铺大规模推广,从而获得技术共享效益;另一方面,投资的成本和风险又可以在众多的店铺得到均摊,从而可以降低商品的成本。连锁经营的效益优势体现在:1.经营技术开发的专业化,有利于店铺经营水平的提高。在连锁体系内部都有总部和店铺两个层次。

总部的重要职责之一就是研究企业的经营技巧,包括货架的摆放、商品的陈列、店容店貌的设计、经营品种的调整等,直接用于指导店铺的经营,这就使店铺摆脱了传统零售业那种靠经验操作的模式,转而向科学要效益。连锁总部统一开发的经营技巧可以广泛应用于各个店铺,使各店铺的经营水平普遍提高,从而获得技术共享效益(相对其他企业来说是一种超额利润),同时分摊技术开发的成本。这是单个企业所无法做到的。2.标准化的经营,有利于改善服务、扩大销售。

在商业连锁经营方式中,商店的开发、设计及标准化的设备、陈列、产品、操作程序、技术管理、广告设计等等,都集中在总部。总部负责连锁店的选址及开办前的培训工作,提供全套的商业服务方案,并始终不断地对各连锁店进行监督、指导、交流和培训工作,从而保证了各连锁店在产品、服务、店名店貌等方面的统一性,以满足消费者对标准化的产品和服务质量的要求,达到吸引顾客,扩大销售的目的。标准化的经营对树立店铺的形象更是意义重大。

3.物流中心承担了部分批发职能,使批发环节的部分利润由社会转到了企业内部。零售环节的利润很大程度上取决于商品所经过的流通环节数量。一般而言,流通环节越少,商业流通费用越低,零售环节所能获得的销售利润也就越多。连锁企业一般都设有物流中心,专门为店铺进行商品配送。

这些商品一部分直接从工厂进货,减少了流通环节;同时还有一部分商品从供应商取得时是原材料或半成品,需要物流中心进行加工、包装、分类等装配作业,增加了商品的附加值,从而将一部分利润转移过来。4.集中化的经营与管理,有利于降低企业的经营成本。连锁经营的同业性,使各个店铺的一些共同性活动,如采购、储运、广告宣传、会计核算等,可以集中起来由总部统一操作。

这样,众多的店铺共享一套经营设施,共享一套管理机构,各个店铺无须设置繁琐的管理机构,无须配备相应的管理人员。这样做的好处有两个:其一,从总体上降低了企业的管理成本;其二,集中操作所带来的经营成本的降低也是显而易见的。