初创公司节省现金流，请用好「股权」利器

一个公司在发展的过程中，一直持续需要关注，或者说花最多时间和心力的部分，就是人才的选用与留任。
上一代的企业家（或者说早年的外企），习惯用高薪和福利去留住人才，但是对于现在大部分的互联网公司来说，是很难给得起高于大厂的薪资和福利的，所以，股权就逐渐成为一种有效的工具，去平衡员工收益与公司成本。
同时，股权又是一种延迟满足感的激励方式，通过给予股权时员工的接受程度来判断一个人是否 believe in 我们在做的事业。
除了分配给员工，股权也被用于集中创始人对公司的控制力以及作为融资的杠杆。
所以！本次我们特别邀请了易参创始人 & CEO、股权激励领域专家黄怡然，来为群响的会员爸爸们解答关于股权工具的疑惑：
初创公司如何设计股权：节省现金流、融资不丢控制权、激励方案设计
请阅！enjoy！

大家好，我是黄怡然，从中国政法大学、香港中文大学法学专业毕业后，就进入了金杜律师事务所工作。
2010 年创投圈飞速发展起来，非诉业务开始越来越多被需要。再加上 2015 年国家“双创”政策出炉，创业公司几乎迎来前所未有的高潮。

一直关注 TMT 领域的我，这时也看到了机会，决定从金杜离职，以法务负责人的身份加入服务创业者的小饭桌。
在小饭桌工作期间，有了更多与创业者、投资人频繁互动的机会。

通过调研 400 家创业公司，我发现企业 80% 的法律问题其实都是股权问题，企业的诉求从 “遇到具体股权争议再解决” 逐渐转向 “通过股权设计提前规避风险”。
对于初创公司，股权问题的解决主要有两大痛点：一是股权设计依赖专家的经验和行业数据的支持；二是股权方案出具后没有落地管理。

如何把自己的经验以标准化产品批量输出？2017 底我决定创办易参，通过股权设计、股权激励等产品化的咨询服务，以及自主研发的股权 SaaS 产品完成股权全周期的托管式管理。

想给大家分享的内容，主要是如何用股权来招人留人、节省现金流、拿融资、保证控制权不丢失、激励方案设计时应该注意的关键点等一些干货和经验内容，这些也是我们在服务客户的过程中，处理的最多的问题。

一个公司在发展的过程中，一直持续需要关注，或者说花最多时间和心力的部分，就是人才的选用与留任。
上一代的企业家或者说早年的外企，习惯用高薪和福利去留住人才，但是对于现在大部分的互联网公司来说，是很难给得起高于大厂的薪资和福利的，
所以，股权就逐渐成为一种有效的工具，去平衡员工收益与公司成本。

同时，它又是一种延迟满足感的激励方式，让我们通过给予股权时员工的接受程度来判断一个人是否 believe in 我们在做的事业。
当然，除了分配给员工，股权也被用于集中创始人对公司的控制力以及作为融资的杠杆。
今天我就带大家了解一下这种工具如何被使用以及一些实践中的例子。

一、留住人才，节省开支：股权工具是利器

我们首先来看看股权在人才招募、留用和筛选的几种形式。
1、股权与薪酬的搭配

比如现在在疫情期间，很多公司都面临着收入下滑的情况，如果这个时候大规模裁员，一是影响士气，二是裁掉的人如果行情回暖也不是一时半会可以再招上来的。
所以很多公司选择让高管降薪的方式，去避免过度裁员，从而保证公司顺利渡过难关。

例如：2003 年非典期间，华为也使用这种方式对高管进行了薪资结构的调整，但是只调整了中高层干部、包括公司管理层的薪酬。
华为当时有 454 位高管申请降薪 10%，但最终获得批准的只有 362 人。
公司考虑到剩余 92 人的承受能力以及实际情况，没有对其进行薪酬调整。
可以说华为的薪酬调整方案是非常人性化的一个方案。
这个方案也被写到了《华为基本法》里，是当时比较成功的一个做法。

但是结合目前创业公司的情况，却又不是那么好用了。华为毕竟家大业大，又有虚拟股做支撑，高管们工资也不低，降个 10% 也没有什么，以后分分红就回来了。
但是创业公司不行啊，可能一降薪高管就走了，或者高管们也不是那么笃定，通过降薪公司的业务就能好起来，但是一旦接受损失可是立即生效的。

所以我们现在的实践经验是，不建议直接降低高管的薪酬。
从高管的角度，降薪是其难以接受的。
从公司的角度，希望高管未来带领团队创造更大的价值。
如果只是降薪没有给其任何补偿，会影响整个公司的战斗力。

同理，这个也适用于创业公司在邀请新的高管加入时，谈薪水的场景。
通常我们遇到的情况是，这位高管之前一份工作的薪酬，或者他直接开口要的价格，远远超过了一个创业团队的承受能力。

这时最好的方式是将部分近期的现金收入转为股权，让其看到未来会取得更高的收益。

（1）简单版
如果只涉及到一两个人，可以用简单粗暴的方式，
即将降薪的部分，参考公司估值等值对换成股权，或者换算成价值更高的股权，这样整个薪酬包的价值比之前还有一定的提升。
（2）复杂版

但是实际情况往往没有那么乐观，一个两个可以这么搞，

但是如果高管人数比较多，特别是这些高管不是初创时期一起打江山的兄弟，而是通过市场招聘的方式加入公司的人才，这时候对其薪资调整时就需要考虑更多的维度，

比如要考虑这个高管当前在市场上的薪资水平是多少，避免出现因对其进行薪资调整不合理，而导致其最后离开公司加入到竞争对手公司的这种情况的发生。

具体在做降薪配股方案时，要结合高管现在的薪酬包，竞争对手提供的薪酬包，市场给到的平均薪资水平，去预测高管现金的收益、期权的收益、提前离开公司可能获得收益，综合计算出一个收益方案。

同时也可以将现在做的薪酬方案，与竞品给到他的薪酬方案、上一家公司给到的薪酬方案做一个收益对比，从各种角度说服高管，结合公司现在发展的情况让其知道目前拿到的股权是非常有吸引力的。

当然在做具体方案时，除了上面说到的测算以外，也要结合岗位市场的薪资水平，从高管的职位、级别、公司的估值、招聘和培养的难度等维度进行考虑。
总的来说，好的高管降薪配股方案，可以让你用未来的钱，也就是高管们持有的股权在公司估值增长以后变现的收益，去留住现在的人。
为此，节省下来的现金可以为公司的扩张、开拓市场、优化团队、产品研发提供更好的支持，让公司的业务快速增长、估值尽快提升，形成一个良性循环。 2、用股权激励你的团队
上面我们讲的是高管降薪换股的场景，一般存在于公司发展初期或者成长期批量引进高端人才的时候。
但是，大部分的公司对股权的应用是，把股权作为一种激励手段，在原有工资不变的基础上，用股权的方式为员工发放奖励。

从左边的饼状图也可以看出，激励工具常使用的是期权。

我们调研发现，越是技术导向类的公司，也就是科技人才占比高的公司，越容易做这样的激励动作。
另外一个趋势是，越来越多的公司创始人愿意将股权作为工资薪金的一种补充，给到高管及中层员工。

就像小米集团 9 月 4 日在港交所发布公告，发超 2 亿期权激励管理层。
当然，根据这次期权授予的规则，获得期权激励的高管，需要在十年间持续为公司创造商业价值和作出突出贡献，提升业绩，带动股价上升。
这个门槛是比较高的，当然人家也有底气这么做，毕竟公司已经上市，市值在那摆着。

但是对于创业公司而言，我们就没有办法设置那么长周期的条件，但是我们仍然可以为员工去设计一些门槛和考核标准，这就是期权。

期权实则就是股权，只不过期权带有条件，这种条件既可以是时间性质，也可以是事件性质。
比如与公司业绩或员工个人绩效挂钩，只要员工完成条件，期权就会变成股权。
或者单纯以时间维度去考核，比如分四年成熟，每年成熟 25%，员工只要愿意按照条件行权（也就是付钱），期权就可以变成股权。

通过期权作为奖励，企业将原有本应在当期支出的现金成本延迟到以后，甚至转嫁至公司外部（因为未来对股权“买单”的不是公司而是外部股东），
对于很多还尚在早期的公司来讲，省下的这笔资金能够通过运作，成为杠杆，在未来获得更多的现金收入。

公司如果未来上市，员工所持有的股权收益会伴随二级市场的股权上升而持续增加，这也成为很多看似低调的大厂员工却早已实现财富自由的重要原因。

大家都知道这样的好处，但是如何做呢？还是一样，实际情况比想象的要复杂的多。

首先是如何判断一个员工的价值，常见的有主观和客观两种维度： • 客观维度
比如工龄、薪酬、职级、岗位、绩效表现，这些是从公司可以直接调取到的数据。

• 主观维度

比如可以考量员工的价值观、成长性、稀缺性、培养难度。这些就需要创始人打分或者调取行业数据了。

价值判断出来了，还有更加复杂的问题在后面，比如公司具体的场景：

• 新入职的员工和老员工的利益如何去平衡？
• 一个新员工绩效表现非常好是否需要奖励？
• 开拓新项目新市场的员工如何奖励？

• 如何给新的要招聘的高管人才预留一定量的份额？
• 对于过去表现很好现阶段绩效表现失准的员工如何对待？

以上说到的种种因素都可能会影响到期权池的份额，而期权池的份额一般都是在公司设立之初就已经划定好的，
数量有限且之后很难调整（需要跟投资人爸爸们协商稀释比例），所以建议大家在做具体发放之前，要做颗粒度非常详细的预测和规划。

按照我们现在的实践经验，至少要做三到五年。
例如腾讯 2018 年发的激励股权还是用的 2013 年公布计划中预留的份额，一个市值数千亿美元的公司的股权激励计划都用了 5 年，更别说我们小公司了。

3、不想分股权但又想激励时的替换方式：虚拟股
如果不想分股权，但是仍然想激励怎么办呢？虚拟股是一种替代性的方案。
做虚拟股的公司通常有比较好的盈利模式和现金流，但是因为种种原因暂时不资本化也没有估值，比如华为。

这样的公司是可以把利润的一部分作为奖金池，以虚拟股对应的分红权或者增值权的方式分配给员工。

关于虚拟股和期权的选择，公司层面要考虑的是：未来是否有上市计划？当下是否是盈利状态？是否有正向的现金流可以分配现金？

如果你的公司现在没有很好的现金流，建议使用期权的方式进行激励，让员工获得收益的方式是未来公司上市，收益周期相对来说会延后一些。

如果企业没有上市需求，当下又有稳健的现金流支持企业发展，那么建议采取虚拟股的方案。
但是一定要确保有当期分红的权利，如果股东方拒绝当期分红，那虚拟股方案的落地就会有一定的难度。

二、融资时，如何设计股权才能保证控制权不丢失？
第二个部分我们来说说，如何股权作为杠杆撬动资本的力量。
融资的本质就是用股权换钱，而且投资人会考虑未来公司的价值给我们更高的估值。
相应的代价是，投资人要求公司的股权要越来越值钱。
为了保证股权可以持续增长，投资人在投资的过程中，会获得很多优先权利，这种优先权利有时甚至会威胁到创始人的控制权。

先说几个大家可能也都听过的，拿到融资却丢失了控制权的案例。

2010 年，1 号店以 80% 股权为代价从平安融资 8000 万元。

后来，平安又将 1 号店控股权转让给了沃尔玛，最终沃尔玛全资控股 1 号店，于刚离开；

2015 年，俏江南创始人融资签署对赌协议后，创始人张兰被扫地出门；

2016 年 1 月，去哪网创始人庄辰超，2011 年 6 月与百度达成战略协议，去哪网获得百度战略投资 3.06 亿美元，百度获得去哪网 68.7% 投票权。
2016 年百度与携程达成股权置换交易，百度将其持有的去哪网股份绝大多数出售给携程，庄辰超因丧失控制权无力阻止这一交易，最终选择出走。

这些因为融资最后导致创始人丢失控制权的案例让人唏嘘，创始人台前拼死拼活，最后却让资本坐收渔翁之利。
但企业发展过程中又需要资本的资助才能更好的实现可持续发展，如何既能拿钱，又不丢失公司控制权？这是困惑很多创始人的问题。

我们建议从“同股不同权、表决权委托和一致行动人协议、搭建持股平台、股权回购、投资协议谈判、控制公司董事会、一票否决权”等 7 个角度实现控制权不丢失。
具体如何操作，我们来详细看一下。

（1）同股不同权
同股不同权也被称为 AB 股制度，通过调整每一股的投票权数量，保证公司的创始团队虽然持有的股权数量少，但是投票权数量多，高投票权就有决策权。

9 月 17 日，“千亿玩家”中通快递正式回归港股二次上市，中通快递也将以同股不同权的方式上市，成为继小米、阿里巴巴、美团、京东后，港股第五家同股不同权的公司。
招股文件里显示，中通快递董事长赖梅松共持有公司合计 27.3% 的股份，但却拥有高达 78.4% 的投票权，
而第二大股东阿里巴巴虽然持有公司 8.7% 的股权，总投票权却仅为 2.65%。

创始人手里牢牢把握住投票权，才能在资本进入的时候依然享有对公司重大决策时的话语权。

在制度层面，需要把规章写到章程里就可以生效。

（2）表决权委托和一致行动人协议

在 A 股上市公司里常用到的，不用写进公司章程，只要签订委托协议书或者签署一致行动人协议，就可以保证股权控制在一部分人的手中。

比如，不参与公司决策的股东把自己的投票权交给信任的创始人手中，增加其在公司中的话语权。

公司股东签署一致行动人协议相当于在公司股东会之外建立一个有法律保障的“小股东会”。
简单来说就是抱团一致对外，如果有人没有按照协议约定的一致行动进行，那他会受到一致行动人协议中约定的条款惩罚。

（3）搭建持股平台
对于公司创始人来说，拥有股权中的话语权往往重要于拥有股权中的财产权。有限合伙企业恰好可以满足创始人的这一需求。

创始人作为有限合伙企业中的普通合伙人，通过控制有限合伙企业去执行合伙事务，承担相应的责任，代表有限合伙的份额行使投票表决权。

对于作为有限合伙人的高管员工来说，不享有合伙企业的表决权，但未来可以享受合伙企业对外投资的财产收益权。他们持有的公司权益，利益不受影响。

持股平台的设计，比起签署文件，结构更加稳定。

（4）股权回购
股东回购的股权会回到股东手里，公司回购的股权会回到期权池中。
这里需要注意的是公司回购需要满足一定的条件，实践中需要投资人的同意。
对于员工，通过调整职级体系或者给到一部分利益实现回购；对于高管，定向开放认股和回购的计划实现股权回购，保证期权池的流动性。

同时也要注意员工离职的情况，建议将这部分员工手里的股权回购。
如果让离职员工带走大部分的股权，后果就是不为公司再做贡献，却依旧可以享受公司带来的收益，也会影响其他在职员工的积极性和公平感。

（5）投资协议谈判
融资期间做好条款的风险性把控。
主要涉及到三个条款：优先认购权；优先购买权及共同出售权；反稀释条款。

如果在协议里签署这三个条款，在进行新一轮融资时，老投资人可以依据这三个条款主张权益从而影响公司结构。

优先认购权是给老股东的一个非常正常的权利，在新投资人加入的时候，保证老投资人可以优先认购一部分股权，保证老投资人的股权比例不被稀释。

优先购买权及共同出售权，就是当一部分老股东想要卖老股的时候，作为公司的老股东如果签署了优先购买权和共同出售权，有权利和公司申请优先购买。
针对碰到恶意出售的情形，就会影响公司的股权结构和控制权的问题，这一条款一定程度上能够起到缓和的作用。

反稀释条款，比如降估值进行新一轮融资，老股东因为出价高于新投资人的出价，可以主张获得补偿。
补偿的方式可以是多出让一部分股权，或者补偿一部分现金，都会影响公司的股权结构。
因为这部分出让最终可能是由创始人承担，所以建议在进行投融资谈判时一定要注意签署的条款内容。

（6）控制公司董事会
董事会作为公司的执行机构，创始人如能够委派或者提名董事会的多数成员，这对公司控制权意义重大。

董事会成员的委派是由股东按照在公司的股权比例委派，这也是可以作出改变的，
创始股东可以直接和其他的股东约定，由他持有的股权的数量，即他持有的股权的数量可能不到公司股权的 50% ，但他有权力委派董事会里面的多数成员，并且将这一约定写到公司的章程里面去。

说到这种把握公司控制权的方式，就不得不提到阿里巴巴的合伙人制度，它就是通过这种制度，使持股比例不高的马云，可以对公司有绝对的话语权。

（7）一票否决权

一票否决权属于投资人惯用的权利，因为本身持股比例小，其表决权难以对公司决策形成影响，所以通过对特定事项享有一票否决权来制约公司的行为。

如果创始人的股权比例已经被稀释到了无法直接控制公司，并且同股不同权、一致行动协议、表决权委托、控制董事会、持股平台管理等因各种原因无法落实，则创始人可尝试争取采用类似投资人的一票否决权安排，来确保自己至少在重大事项上能够实现被动控制。

刘强东曾经说过一句话：“如果不能控制这家公司，我宁愿把他卖掉。”

创始人对公司的控制权非常重要，如果不能形成控制，就不能把自身的意志转化为公司的行为，公司就会偏离预设的方向。

所以要想要牢牢把握公司控制权，就要用科学的手段，防范于未然。
三、股权激励成为优秀公司的标配

1、股权激励已经逐渐成为资本市场的“标配”

最后我们来看看股权激励在行业中的应用情况：首先给大家看一下，我们对 A 板、创业板、科创板的股权激励数量的一些调研结果，
大概就是 ppt 里展示的这个覆盖率，可以看出，股权激励已经逐渐成为资本市场的“标配”。
企业做股权激励也呈现出了早期化的趋势。
我们近期抓到的一个数据，现在有 50% 以上的公司在 A 轮时已经开始进行股权激励计划了，基本在 A 轮阶段，公司已经开始向一个正向的方向发展，处于盈利状态，这个时候就开始做完整的股权激励计划了。

甚至有 20% 的公司在天使轮的时候就开始做股权激励计划，这些公司的创始人要么是海龟，要么是在大厂呆过，他天然就知道股权是一个很好的工具，所以在最开始创立公司的时候，就决定做股权激励这个事儿。

我们之前服务过一家做垂直短视频内容的 MCN 公司，截止到目前已经围绕泛生活领域孵化出了多个短视频品牌。他们在找到易参时，已经拿完了 A 轮融资。

当时他们的商业模式基本跑通，处于盈利的状态，但当时他们遇到的问题是，很多核心员工工作积极性不如之前高，所以想要通过股权分红机制提振员工工作积极性。
同时为了达到好的激励效果，也需要有仪式感的股权激励宣讲，来提升员工对股权激励方案的信任度。

在了解了客户的需求之后，我们为其提供了制度文本、inX 系统服务，员工宣讲、期权池规划等服务，
帮助其完善了股权激励文件从而规避法律风险；搭建线上管理机制，实现在线管理；高质量的宣讲内容和方式，有针对性的回应被激励员工的问题咨询，增强科普性，促进员工对激励机制的理解，合理的分红激励机制也重新调动了员工的工作热情。
2、如何设计科学有效的激励方案
如何设计科学有效的激励方案？这种激励方法要符合三个方面的要求：合法、合理、可持续。

合法就是指从 Start-up 到 IPO 各个阶段都要符合法律的规定。
在中国现行的法律法规的情况下，股权的分配、发放、授予、考核、行权、回购等环节必须符合法律规范，如果不规范，很可能导致发放无效，从而影响激励计划的效果，甚至可能会引起财务、税务、合规上的纠纷。

合理强调的是兼顾奖励和激励，实现公司和员工双赢。激励方案过度保护公司，方案做出来之后很多员工不愿意参与；过度保护员工，会让公司支出过多的激励成本，影响公司发展。
激励不只是对未来进行考核，过去的历史贡献也要作为参考，比如跟了公司多年的老员工，要考虑到他们对公司的付出和价值。

可持续是指做出的激励方案可以持续运转多少年。
朝令夕改的股权激励方案，会非常影响员工的斗志和士气。
股权本身是一个长效的激励工具，所以易参做的激励方案，可以保证持续运转 3 – 5 年，匹配公司的上市时间表，或者匹配公司 3 – 5 年的战略规划周期，不为公司增加额外成本。

所以，符合上述三个标签的激励计划才是一个长期的、科学的激励计划。
具体怎么设计一个合理的股权激励方案，易参一般会从以下几个角度帮助公司测算计划的合理性。

• 期权池大小——期权池规划

考虑到创业公司直至上市前将有多轮融资、多次股权/股份被稀释的情况，在天使轮或 A 轮等早期阶段，一般预留不超过 20% 的股权作为员工期权池。

实践中，有的公司预留期权池比例较小，或者一次性授予数量过多、授予频次太快，即使期权池预留比例充足，期权池也会很快用完，公司需要从长期来规划期权池的使用，避免期权池透支。

当期权池不够用时，再由大股东转让或者定向增发，这样操作更加灵活，也可以更好地控制公司的股权结构。

• 给员工发多少——定量测算

这里说的定量，是指具体激励对象得到的股权数量，个人持股比例。此时确定分配比例的核心是“公平”和“激励效果”。

激励水平对外要有竞争性；对内要统一评价维度，平衡权益分配，并且对内部股东的现有权益不会造成很大的威胁。

对于合伙人级别高管或者外部顾问，更多的是会按授予价值或授予比例确定发放数量。
对于数量较多的核心员工，个量我们可以从主客观若干维度来进行综合衡量：岗位价值、职级、司龄、工龄、个人能力、历史贡献、市场稀缺（不可替代性）、忠诚度、文化认同；
这些维度的评价相对有一定难度，也可以转换成其他的一套指标：薪酬、过去几年的绩效、司龄、价值观、成长性。

• 怎么定价格——定价测算

根据我们 2018 年和 2019 年对一级市场做过股权激励的公司的调研结果，大部分公司的行权价格都是按照估值打折的方式进行的。

激励对象行权时需支付对价，即行权价格，但也有可能没有对价要求，即通过赠与的方式授予，视具体方案而定。

从人性角度来看，“无偿激励”往往得不到珍惜。
同时，股权是稀缺资源，“无偿激励”也不利于对人才进行长期激励。
但是，这并不意味着股权激励绝对不能免费。
比如，对于长年跟随团队、贡献显著的老员工，无偿赠送一定比例的股权，也会产生正面效应。
又例如，以分红权为基础的虚拟股，一般是免费的，但也可以象征性地支付一定费用，华为就是采用 1 元 1 份的方式定价。

一切与“人”有关的要素，都需要充分结合公司的实际情况，不能简单套用理论。
这就要求我们在确定激励股权的价格时更加深入，做到定价有据可依。

那么，行权价格如何制定，虽然并没有强制性的规定，但创始人可以从几个角度来考虑：

常见的定价依据，一般包括以下几个指标：

（1）公司注册资本；
（2）公司上年度的净资产值；
（3）公司最近一次的融资估值；
（4）同行采用相同股权激励模式所确定的价格。

整体来说，定价不宜过高，过高的行权价格可能导致员工认为可预期收益较低，进而影响激励效果；
定价也不宜过低，否则可能给公司带来过高的“股份支付成本”，尤其是处于成熟期的拟上市企业。
而且也可能会影响激励效果，因为员工可能认为可以旱涝保收，导致后期没有足够的动力与公司共同努力推高估值、股价。

• 怎么沟通——员工宣讲

员工宣讲是保证股权激励有效性的重要一环。

股权是法律以及商业领域的专业术语，而股权激励背后的机制和方案更加的复杂难懂，如果不想员工解释到位，员工对自己拿到的激励股权也会糊里糊涂。
因此，宣讲已经成为当下公司实施股权激励的标配，只有员工懂了才能更好的理解股权的价值，才有达成股权激励效果的氛围。

• 怎么回收、降低风险——系统管理

对于已经发放股权、期权的员工，还要提前制定完备的退出机制。

退出机制是指，公司将股权授予激励对象后，对已经授予的股权进行回收的管理机制。
退出机制的设定，直接关系到公司股权架构和股权激励的稳定性问题。

如果没有退出机制，我们可以预见以下几种情形：
员工拿到股份以后就坐享其成，消极怠工；
拿到股权的员工离职时将股权带走，公司的期权池越来越少，在职员工给离职员工打工；
员工辞职时公司要求回购股权，但由于事先没有约定好回购价格，双方产生争议，最后闹得不欢而散；
对于企业来说，如果没有约定明确的股权退出和回购机制，会很可能因回购股权付出巨大代价。

对于非上市公司，因为离职造成了股权纠纷是很多企业正在面临的问题。
在没有明确的退出机制的时候，员工在退出公司时，企业利益很容易受损。
股权激励原本是好事，如果在设计和执行上不到位，股权激励效果定会差强人意。
如何帮助公司更好的实施股权激励计划，需要多维度考虑。
易参公司端 + 员工 inX 系统，可以便捷地进行线上签约、线上管理、云端储存数据，直观地展示公司股权变动历史和激励股权价值。

易参「inX」股权管理系统实现了股权激励全流程闭环，公司在股权激励管理中遇到的各个环节，具体的操作方法系统都实现严谨指引，
可以解决公司在股权激励管理缺乏经验的问题，提高公司的管理效率，降低管理成本，真正发挥股权激励的效果。

在我们近期服务过的客户里，某网红葡萄酒电商品牌，人数 100+，通过精准的 IP 与内容运营打造场景式、体验式消费服务。
因为公司历史股权激励信息不清晰，管理困难，流程节点也不明确，新一轮融资时投资人对公司的股权结构也有要求，这时他们找到了易参。

经过易参专业咨询团队的诊断，根据其痛点问题为其提供了：制度文本审查，期权池规划，高管测算，员工宣讲，inX 股权管理系统服务。

帮助他们重新梳理了公司股权历史发放信息，规划公司期权池使用安排，
对他们拟定要激励的高管也进行了多维度的测算分析，最大化发挥股权激励的价值，方案最终落地执行。

四、结语
我们都明白人才是企业最重要的资本。

企业的现有机制能不能支撑你去做股权激励？什么时候可以做股权激励？怎么做股权激励？由谁监督股权激励方案制度的实施？

股权激励不是奖金激励，它需要更完善、更规范、更科学的规则来维持其长期激励效果。
从授予、行权，到最后退出，都要有合理的规则设计。

最后以爱因斯坦的说过的一句话结束今天的分享。事情不会在出现问题的那个层面上得到解决，只有上升到更高的层面才会得到解决。
所以，不要等公司股权出现问题的时候才后悔没有早期防范，要通过股权设计提前规避风险。

以上分享内容来自群响会员：易参创始人 & CEO、股权激励领域专家黄怡然

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创业公司节省成本，减少支出都有哪些招

初创公司省成本是为了将节省下来的钱花费在企业最需要投入的地方。这需要创始人保持清醒的头脑和“放得下”的判断力，哪些方面是最重要的，哪些方面需要优先去做。

因此，在成本看下来之后，能否将钱用到实处，与节省成本环环相扣，如果省下来的钱用到了不该用的地方，那么，实际上，所有的节省成本的功夫都白费了。下面我们就来具体看看创业初期合理减少经营成本的方法有哪些：1.降低房租通常来讲，初创公司在选择办公场所的时候往往会碰到这样的问题：在郊区的就办公场所价格便宜，但一方面交通不发达，另一方面，员工看到办公司环境太差不愿意前来工作，更别提客户了;如果租到市中心的办公楼，面子有了，可成本就上去了。对于现在越来越年轻的创业者来说，在创业孵化器租工位是当下最流行的创业方式。现在的创业孵化器很多，他们提供的办公场所和行政服务都非常成熟，价格是按照工位来收取的，非常的优惠，同时提供公共的会议室、前台、打印机等设备，在面子上可以弥补不足。

2.设备、家具尽量找二手用品公司开张以后，设备和日常用品等花销就难以避免。能使用二手设备来代替的，就尽量不要额外花大钱添购新配置，尤其是那种特殊性强的大件办公室设备，因为未来若派不上用场想转卖时，会很不好脱手。此外，办公桌、办公隔间等家具，也尽量选择二手的。

假如你属于小本经营，也许可考虑租赁办公室家具和设备，如文件柜与打印机等，如此一来便可省下一次性的庞大费用。往后，随着公司规模越来越大时，就可以重新评估是否自购这些设备的可行性。3.在影响办公效率的物件上不要省钱，而是争取折扣为了节省开支，很多初创公司在采购必要物品时全部按照最便宜的来买，自然，低价的东西在品质上自然无法与高价品相比。

但是，需要注意的是，对于电脑、服务器等能影响工作效率，甚至是员工工作心情的必要物件，创业公司在这方面不能省钱。那么，解决方案是，千方百计寻找商家提供折扣的机会。例如，在许多B2B网站上有为企业产品提供折扣的信息。

又如可以联合其他创业公司向商家申请团体折扣机会。4.减少日常的开支这涉及到两方面。一是人力开支。在创业初期，可以聘用实习生和兼职来完成工作。

等待生意进入正轨之后，再考虑雇佣全职人员。同时，公司行政日常的支出能省就省。例如，交通费用，能不打车的就不打车;如用餐费用，能减少的就减少;这些生下来的钱，都可以用到营销、研发等创业初期更为核心业务中。5.采取底薪+绩效的方式虽然不少初创公司都采取高薪的策略从各地挖人，但对于那些没有融资支撑的公司来，采取底薪+绩效的模式则更为有效。

一方面能够节省大量的人工开支，另一方面，绩效的引入能够激励员工产生更大的价值。此外，在核心人物的薪资方面，也可以通过期权、股票等方式进行激励，这样可以减轻公司的现金流负担。而减少底薪的支出，也可以同时减少公司在社保方面的支出，通过将就绩效、奖金等不定期发出，既能激励员工，也能有效避开相关税收。6.保持记账的习惯创业初期涉及到的财务账目很乱，是创业公司都会碰到的问题。

但是，一个清晰的账本，能够记录每一笔经费的来龙去脉。在进行总结会议的时候，可以成为创业团队进行财务分析的重要依据：你可以知道每一笔钱用在什么地方，到底值不值得，有没有必要。7.营销广告花费要谨慎创业团队为了让自己的产品短期推广出去，并见到推广效果，往往有病乱投医，将大把的钱投入到营销方面。

但殊不知，这些投入在茫茫市场中就如蜻蜓点水，连雷声都打不起来。通常来说，在网络营销方面，通过和一些微信、微博等大号合作，费用都在每条信息千元以上;而传统媒体如广播，一个星期的时段费用都在万元以上，这对于初创公司来说，都是一笔不小的费用。因此，创业公司在选择推广渠道的时候，需要精打细算。

对费用的投入和产出要有明确的预期，不可认为钱投出去就一定有效果，抱着走投无路、不妨一试的心态，最终可能将这边白白浪费。

创业前期的现金流如何处理

创业前期的现金流如何处理公司里最重要的财务预测是它的“现金流”。初创公司的CEO必须清楚自己公司现金流里的每一个数字，千万别想等将来公司做大了，再找个CFO来对付财务预测，忽视现金流重要性的公司也许根本就活不到那一天! 因此在一些传媒报刊上，我们常常会看到诸如“投资千元创业”、“万元加盟开一个自己的小店”、“投入几千元办工厂”等许多项目宣传广告，这些投资小，门槛低的项目是许多初次创业者的首要选择。

由此，许多创业者在学习技术或加盟后，因为后续资金不够造成项目夭折或中途搁浅。对于这些问题专家总结出以下几点供大家参考。租金正常情况下，企业一开始运转就要支付企业用地用房的租金。计算流动资金里用于房租的金额，用月租金额乘以还没达到收支平衡的月数就可以得出来。

而且，你还要考虑到租金可能一付就是3个月或6个月，会占用更多的流动资金。房租及流动资金根据地段和面积大小而定，如果是在繁华商业街房租会相对贵一些，大城市需要月租上千元，小城市几百元。按月租400-1000元一次交三个月计算为1200-3000元，如果采用流动摊位经营(但要事先考虑城管管制问题)和与别人拼摊经营，费用就会大大减少;前期进丸子流动资金200元，共计：1400-3200元。

项目本身的费用这里所指是付给所选定项目的直接费用。比如，你要面授或者函授某一个技术的费用，购买某种机器设备的费用，某一个项目的加盟费用。如果你是直接到项目方考查，还需要算上你的差旅费用。

产品定价无论你公司做的是产品还是服务，都得有基本的定价。假设你生产的是MP3播放器，第一步：将零配件加上你希望的利润便得出可能的定价;第二步：和市场上的同类产品比较一番，比iPod便宜一些，比山寨机昂贵一些，最后定价不就出来了?如果算出来发现这个价格比你的生产成本还低，那你的生意没法做，这里面肯定存在着严重问题。　　客户人数对于初创公司来说，什么时候进来第一个客户，客户人数到底有多少，这些都是令人头痛和迷茫的问题。

计算客户人数，万万不可使用“市场占有率”之类的百分比，因为初创公司都是小公司，小本经营，得精打细算。仍以一家MP3播放器公司为例：如果用分销方法去销售，就不妨向分销商打听，成熟的分销商可以不花吹灰之力告诉你，他每月大概可以卖出多少个你的MP3播放器;如果采用直销，那你必须考虑广告的投放。经营设备、工具等购置费用主要是指项目在经营过程中所需要的辅助设备和工具。比如，学习中国丸子后，还需要添置冰柜、锅、燃气等辅助工具;泡沫塑料颗粒加工，在买回机器后，还需要考虑配电机，解决生产动力电等。

工资如果你雇用员工，在起步阶段你就得给他们工资。你还要以工资方式支付自己家庭的生活费用。计算流动资金时，要计算用于发工资的钱，通过用每月工资总额乘以还没达到收支平衡的月数就可以计算出来。

股权怎么分配合适？

分配结果见下面：在创业初期，创始人的股份占绝对控股，不仅意味着权力，而且意味着责任与担当，承担更大的风险，创始人绝对控股对项目的稳定发展至关重要。股东人数过多，会导致股权结构分散，平均分配股权股份所带来的问题和隐患极多，可以按照出资设立。

初创团队如何股权分配？

我自己是一名连续创业者，在股权分配上踩过很多坑，和你分享一些初创团队分配股权的技巧，希望对你有用。

01 老大要有绝对决定权
创业团队，老大一定要有决定权，否则很多事情会进入无休止的讨论。

创业团队如果没有人拥有绝对的决定权，几乎可以肯定，这个团队走不远，死得快。
02 股权不宜过于分散
创业初期，股权最好集中在老大手上，老
二.老三占小部分股权。
这样做的目的是为了日后吸引更多的人才或者是合伙人，也更有利于公司融资。
初创公司，老大建议拿到70%的股权，然后给老二和老三百分之30%。

03 能力差别不大的团队
有可能初创团队成员之间能力差别不大，此时老大的股权可以只拿到51%，甚至是低于50%。
但是要特别注意的是，在公司章程中应该约定老大即便低于50%的股权也拥有绝对的决定权。
04 兼职合伙人
有时候，你可能会遇到兼职合伙人。

所谓兼职合伙人，就是没办法全职上班，但是能提供技术或者资源。对于这样的人，给予的股权一定不能过高，建议不超过10%。

05 股权兑现约定
这点特别重要。

对于有限责任公司，工商不允许在公司章程加入股权兑现约定，股东之间可以私底下签订协议。
所谓股权兑现约定，指的是股权不是马上给，需要一定的期限。比如工作1年以后才能拿到股权，工作不满一年拿不到股权，

应用这5个技巧，就能更合理的分配股权。

初创企业不知道应该怎么做好财务筹划，怎么办？

首先，可以利用税收优惠政策进行筹划。可以通过减免税和出口退税两方面进行制定优惠方案。

其次，可以分散税基进行税收筹划。主要表现为累进税率、费用扣除、起征点或免征额、增值税纳税人身份认定等形式。再次，可以利用税法弹性进行税收筹划。税法弹性包括税率弹性和税基弹性两种情况。

税率弹性：幅度税率（如营业税）和差别税率（如城镇土地使用税）两种。税基弹性：如房产税。或者，利用会计核算方法进行筹划。

税收与会计密不可分，不同的会计原则，形成的财务结果也会不同，从而形成的税收负担也会有所不同。最后，利用临界点进行筹划税法中存在大量的税收临界点，突破临界点，税率和优惠就会发生改变，这样的现象会为我们进行税收筹划提供可能。例如，个人所得税的免征额、个人所得税的税率跳跃临界点、企业所得税的税前扣除限额等都可以通过该方法进行筹划。

初创企业想做好现金流问题有哪些

首先，要高度重视管理工作。必须将管理事项从创业之初就纳入企业整体规划。

其次，要注重建章立制。管理只有与规章制度相匹配，才能从人治走向法治。对于初创企业，日常工作中就要把一些行之有效的办法形成制度，便于全体人员在以后遵照执行，凝结管理经验。再次，要持续抓好管理。

不能想起来就抓，忙起来不抓。创业期，生存问题很重要，但不重视管理却也不利于长远发展和团队建设。因此要不厌其烦，反复抓经常抓。

只有这样，企业上下才能渐渐形成统一明确的章法意识，管理工作才能出成效。最后，要注意做好改进。管理不是一蹴而就，一劳永逸的。

规章制度执行起来是死的，但也需要与时俱进，更新改进。特别是对员工普遍反映的管理上的矛盾问题，允许反对意见，允许都在为企业和员工利益着想的大前提下，深入进行探讨研究，适当做出改进调整。

初创公司财务预算怎么做才能盯住现金流

如果一个创业家以自己心中的梦想来开创事业，就要找到企业管理会计的“数”，财务是一个企业很重要的部分，它能够帮助企业家用量化的角度来看待企业经营，让决策制定更为有效。财务预算能看得出一个创业公司的命运。

创业公司里最重要的财务预算是它的“现金流”。

“现金流”就是指公司里的钱要像流水那样进进出出，流水不能断，一定要进来的多出去的少，只有这样公司才算是健康的。当然，在创业公司的收入没有进来之前，公司必须准备足够的资金来养活团队，一直支撑到公司产生销售收入、产生现金流的流入为止。要是自备的资金撑不到那一天，那么CEO就必须要有本领知道哪一天公司的现金流会中断，他（她）必须在那一天到来之前找到投资人，让投资款流进公司的账上，这样才能保持创业公司细水长流、香火不断。

创业公司的CEO在任何时候都要保证公司的账上有不少于6个月的现金储备。原因有两个：一，创业公司只要账上还有钱，有现金在继续流，就死不掉；二，完成一轮融资，通常需要6个月时间，创业公司需要有足够的现金储备，让公司能坚持到投资人的钱进来的那一天。

一句话，“现金流”是创业公司的命脉，现金流掌握着创业公司的生死大权。

一个创业公司无论有多好的创业Idea，有多么出色的团队，要是现金流断了，必死无疑。CEO必须清楚自己公司现金流里的每一个数字，而且懂得创业公司的财务预算不全是CFO的事情，而是你CEO自己的大事，千万别想等将来公司做大了，找个CFO来对付做财务预算，忽视现金流的CEO也许根本就活不到那一天！

预算创业公司的“现金流”是一份细软活儿，需要CEO们静下心来仔细做功课。以下三方面的细节，将决定创业公司的财务预算（现金流预算）是否合理、真实、可信。

第一步：收入的基本假设

预算收入的逻辑很简单，需要有：产品/服务的定价、客户人数。把这二者放在时间的框架中看它们如何增长，这便是“收入的预算”。　

◎产品定价

无论你公司做的是产品还是服务，都得有基本的定价。

假设你是一家生产MP3播放器的公司，第一步：将零配件加上你希望的利润便得出可能的定价；第二步：与市场上的同类产品比较一番，比iPod便宜一些，比山寨机昂贵一些，最后定价不就出来了？如果算出来发现这个价格比你的生产成本还低，那你的生意没法做，这里面肯定存在着严重问题。

◎客户人数

对于创业公司来说，什么时候进来第一个客户？客户人数到底有多少？这些都是令人头痛和迷茫的问题。计算客户人数，万万不可使用“市场占有率”之类的百分比，因为创业公司都是小公司，小本经营，得精打细算。

仍以一家MP3播放器公司为例：（A）如果用分销方法去销售，就不妨向分销商打听，成熟的分销商可以不费吹灰之力告诉你，他每月大概可以卖出多少个你的MP3播放器；（B）如果采用直销，那你必须考虑广告的投放。

比如你在《消费者电玩》杂志上做广告，杂志发行量10万份，一般的广告有效率是2‰~3‰，所以一期《消费者电玩》杂志最多可能带给你100000×3‰=300个客户。

目标客户是哪些，潜在客户有多少，创业者们心里都应该有个数。　　

◎时间框架

有了产品定价和客户人数的假设之后，再把它们放进一个时间框架里去，一般来说，投资人会要求你必须做3~5年的预算。

创业公司的财务预算最忌讳按“年”来计算。

创业公司大多数是短命的，能活上三年都算是命大的了。创业公司的财务预算必须要用“月”来计算，怀胎十月、满月、周岁、进钱、打平、产生利润，这些都是创业公司里程碑式的宝贵时刻，你不用“月”来算，实际上就会忽略掉你生命中最值得珍爱的瞬间。

一旦把数字化整为零“按月”来计算，无论收入还是支出的预算，数字都会立刻让你对财务预算比较有感觉和把握，比如你需要3个月时间设计开发产品，外加3个月时间测试、改进、量产，然后正式投入市场，所以，公司收入进来最早也要在第7个月。这还不一定，也许分销商还有90天的账期，这样的话，收到钱可能要到第10个月；接下来是第11个月，收入应该有所增长，再下个月，能否继续增长？按月来做预算，相对会精准很多，因为30天以内能做多少事情，多少还是可以比较容易测算出来的，而如果“按年”来算，往往只能信口开河地瞎报数字。

按月做出来的财务预算不仅可以拿出来和投资人讨论细节，令人信服，更重要的是，还可以用它来对照和指导你每个月的日常运营，如果每个月都能达到预算的数字，到了年底，完成整年计划就不在话下了。

第二步：计算成本

计算成本比较容易，人人都会，这里就简单地提一下。

◎固定成本

包括：人员工资、房租、保险、职工福利费、办公费等。

◎可变成本原材料、包装、运输、直接人工成本等。

◎销售成本

包括：广告、销售、客户服务的成本。

◎设备投入

包括：装修、办公家具、电脑、服务器、生产设备等。

◎税务

和收入一样，成本也是在时间框架里一点一点发生的。如果你将成本细化到每个月，你马上会发现很多成本并不是在公司开张那天一次性付出的。

比如你是一家网络公司，预计需要30台服务器，但是它们并不需要在第一天就全部到位，而是随你网站的流量增加而一台一台增购的，说不定你要到第二年、第三年的时候才会达到30台服务器，而那时候你公司的收入也许早就进来了，因此创业公司没有必要一下子融很多钱，也许找个合伙人自己掏钱凑一下，创业公司就可以启动了！

再比如，广告费支出，也不是第一天就一笔几十万元、几百万元地打出去，广告费在你的预算中应该是“销售费用”，出这笔钱的目的是为了产生销售收入，因此每一笔广告费花出去，就必须有一笔销售收入随之流进公司里来，不然广告费就是打了水漂。在实际操作中，一个月广告费打了出去，销售收入却没有进来，那么下个月的广告支出就必须立刻停下来！也许头脑灵活的CEO会问：那么花在公司形象和品牌建设上的广告费应该怎么来计算呢？问得好！创业公司可没有那个福分去做什么品牌广告、形象广告。

创业公司的广告大概都是促销广告，都得和销售收入捆绑在一起，创业公司的广告如果不能使销售收入直线上升，谈别的全是瞎掰。

第三步：分析和调整

当你把每月的收入预算和成本预算对应着放入同一个时间框架中，就出现了一幅美妙的创业公司命脉图：现金流！

留心找到“收支平衡点”，把收支平衡点之前的所有费用加在一起，就得出了你需要为创业公司准备的资金数目——如果有投资人问你需要多少钱，就给他（她）这个数字吧，不多一分不少一分，你再也不必抓头皮模棱两可地说什么“给个500万吧，要是有200万也行”的空话。

检查主要数据之间的关系和比率，确保能从财务预算的数据中看到这家创业公司的业务是健康和合理的，必要时，还需要调整、平衡收入和成本之间的关键比率，当然，调整的原则依然是回到你每月的原始数据里去分析它们的准确性与合理性。

毛利率——随着时间的延伸和业务扩展，创业公司的毛利率可能会从10%增加到60%，甚至更高，这就是创业公司的生命力所在。

营业利润率——公司里管理成本是相对固定的，随着收入的增长，它占总成本的比例越来越小，营业利润率便会大大提高。

增长率和规模——有了财务预算表，创业公司的年增长率也一目了然，看看什么时候能达到创业板IPO的标准，看看你的公司是否对投资人、股民具有吸引力？

创业公司的财务预算也不是一成不变的，每个月都应该进行仔细地对照和监控，要根据运营情况相应地进行调整，使之更符合现实、更加优化，如果实际情况和预算总是相差甚远，要及时找出原因，使情况迅速好转，否则应该当机立断停下来，重新考虑创业公司未来的策略。

建议你做两份预算，一份就是以上所说的“保守的”预算，这样你能对创业公司的底线胸有成竹，即使出现不测也不会大惊小怪；另一份预算是“乐观的”，看看在理想的情况下，你是否能做得更好更快，迅速把企业做强做大，早日创造IPO奇迹，“乐观的”预算会让你的创业理想插上翅膀，给你无限的工作冲击力！

创业公司财务预算的关键，是对公司未来收入做比较现实的假设。

按照以上方法做出来的预算，忽悠VC绝对不是问题，最重要的是，创业者你再也忽悠不了你自己！你再也不会浑浑噩噩地做一天和尚撞一天钟，等待哪一天创业公司的业务突然走好运红火了起来，财务预算像是给了你一双火眼金睛，使你看清了每一天的任务细节、自己必须踏出的每一个脚印。总之，财务预算首先是用来监督你自己的行动的，其次才是丢给投资人看的。

股权现金流量

【答案】BC

　　【解析】计算实体现金流量的净现值时，应当使用企业的加权平均资本成本作为折现率，计算股权现金流量的净现值时，应当使用股权资本成本作为折现率，所以A错误；采用实体现金流量法或股权现金流量法计算的净现值没有实质的区别，二者对于同一项目的判断结论是相同的，所以B正确；股权现金流量中包含财务风险，而实体现金流量中不包含财务风险，所以实体现金流量的风险小于股权现金流量，即C正确；在计算股权现金流量时需要将利息支出和偿还的本金作为现金流出处理，所以，股权现金流量的计算受到筹资结构的影响，所以D错误。